Coaching

Die Besonderheit des Coachings besteht in der vorbehaltlosen Zuwendung zum Klienten mit seiner Persönlichkeit und seinem Anliegen in seiner Rolle. Diese einzigartige Konstellation nutzen wir in der dialogischen Tradition des Sokrates, um Erkenntnisprozesse anzustoßen, die unsere Coachees ihren eigenen Lösungen näher bringen.

In der Begegnung mit Ihrem Coach geht es ausschließlich um Sie und Ihre Fragen.

Ihr Gegenüber dient Ihnen als wohlwollender Sparringpartner, der Sie auf der Grundlage von Vertrauen auch an den Rand Ihrer Komfortzone führen kann.

Macht- und Einflussgeflechte, widerstrebende Interessen, Rollenkonflikte, menschliche Abgründe – lauter Phänomene, die höchste Ansprüche an die Bewältigung von Komplexität im Coaching stellen. Mit unserem systemtheoretisch fundierten, dialogischen Ansatz bieten wir Ihnen eine wirkstarke Form im Umgang mit dieser Herausforderung.

Wie fordernd, komplex oder aussichtslos Ihre Lage auch erscheinen mag, durch zügige Aufmerksamkeitsfokussierung für Ziel- und Lösungsszenarien sowie konsequente Ressourcenorientierung werden Sie neue Optionen für Ihr Handeln und Ihre Kommunikation erkennen. 

Team- und Führungskultur

Die Mannschaftsleistung der Führungskräfte ist der Erfolgsfaktor Nummer eins für Organisationen und ihre Veränderungsprozesse. Wenn es gelingt, deren gemeinschaftliche Intelligenz ganz und gar zu entfalten, lassen sich ungeahnte Leistungspotenziale erschließen. Die entscheidenden Voraussetzungen dafür liegen in zieldienlichen Team- und Führungskulturen. Die Kunst gemeinsamen Denkens ist schöpferischer als die Summe individueller Gedanken; es entstehen neue Zugänge zu bekannten Problemen und frische Ideen für deren Lösung.

pelargos unterstützt Sie bei der systematischen Entwicklung Ihres Teams und Ihrer Führungsmannschaft. Wir entwickeln mit Ihnen eine von Illusionen befreite und deshalb effiziente und effektive Kommunikation und Zusammenarbeit. Dabei dienen wir Ihnen mit unseren langjährigen Erfahrungen in der Team- und Führungskräfteentwicklung ebenso wie mit unserem theoretischen Know How über Führung, Organisation, Kultur und Teams.

Rekrutierung & Organisationsentwicklung

Märkte und Umweltbedingungen verändern sich immer schneller. Erfolgreiche Unternehmen reagieren auf die entsprechenden Anpassungserfordernisse mit kontinuierlicher und zeitgemäßer Organisationsentwicklung sowie mit der Rekrutierung neuer Talente.

 Als Organisationsexperten und ehrliche Makler unterstützen wir Sie bei der erfolgreichen Handhabung solcher anspruchsvollen und gleichzeitig sensiblen Vorhaben.

 Mit Hilfe von gründlichen Potenzialanalysen ermitteln wir die Leistungs- und Entwicklungsmöglichkeiten von Organisationen und Personen.

 Die Potenzialanalyse für Ihre Organisation gibt Aufschluss über wichtige Aspekte der Kultur, der Führung und Governance, der Kommunikation und Zusammenarbeit sowie untergründiger Interessen- und Einflussgeflechte. pelargos hilft Ihnen bei notwendigen Neuorientierungen und der Umsetzung entsprechender Veränderungsvorhaben. Ist der Kurs Ihrer Organisation bestimmt, wird es erfolgskritisch sein, die richtigen Talente an Bord zu haben.

 Auch bei bestehenden Vakanzen bieten wir Ihnen professionelle Hilfe bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Führungspersönlichkeiten im Wege des Executive Search an. In der Rekrutierung dieser neuen Kräfte achten wir darauf, neben Persönlichkeit und Fachkompetenz, aktive Gestalter des Wandels für Sie zu gewinnen.

Führen im Dialog

In jeweils kleiner Runde wollen wir uns spannenden Facetten des Führens auf ganzheitliche und lebendige Weise nähern.

30. September 2021 - Meine Führung, Männlichkeit und ich

30.März 2021 - Meine Führung, Ikarus und ich

29. Oktober 2020 - Meine Führung, mein Ethos und ich

23. September 2020 - Meine Führung, mein Gehirn, die KI und ich

! Die ursprünglich separat geplanten Veranstaltungen wurden zusammengelegt und aufgrund der Corona Situation in den September verschoben !

Veranstaltungsort: Gutenberg Digital Hub e. V., Taunusstraße 59-61, 55118 Mainz

6. Februar 2020 - Meine Führung, mein Bewusstsein und ich

18. Dezember 2019 - Meine Führung, mein Körper und ich

21. November 2021

Julian Reichelt und die Autopoiesis männlicher Macht 
(Tobias Spiegelberg)

Der Fall des Ex-Bildchefredakteurs Julian Reichelt liest sich wie ein nahezu perfektes Beispiel dafür, wie Organisationskultur, Sexismus und männliche Macht zusammenhängen: Ein Chefredakteur, der seine Position und Entscheidungsgewalt ausspielt, um Mitarbeiterinnen zu bevorteilen und sie so zu einer „einvernehmlichen“ sexuellen Beziehung zu drängen. Dem Bekanntwerden dieses Machtmissbrauchs folgt ein Compliance-Verfahren, an dessen Ende der Vorstand des Springerkonzerns beschließt, seinen Mann aus dem Urlaub zurück ins Zentrum der Macht zu holen. Drei Monate später bringt die New York Times ihn dann doch zu Fall. Sie veröffentlicht unter dem Titel „Allegations of Sex, Lies and a Secret Payment“ einen Artikel mit neuen Erkenntnissen, die auch der deutschen Ippen Gruppe (Münchner Merkur, die TZ, die Frankfurter Rundschau) vorlagen. Jedoch hatte deren gleichnamiger Verleger die Veröffentlichung ohne inhaltliche Begründung verhindert.

Anschließend schwappte eine Welle der Empörung durch die Medienlandschaft bis hin zu Markus Lanz. Seine Sendung vom 21. Oktober zeugt davon, dass eine der Grundlehren des Feminismus es kurzfristig ins Zentrum der deutschen Öffentlichkeit geschafft hat: Sexismus ist ein strukturelles Problem. Und dieses lässt sich nicht um die Pforten des Springer Konzerns einkreisen. Sexuelle Übergriffe und Machtmissbrauch am Arbeitsplatz sind keine Einzelfälle. Sie stehen in Zusammenhang mit patriarchalen Machtverhältnissen[1].

Der Soziologe Niklas Luhmann hat für seine Systemtheorie den Begriff der Autopoiesis aus der Biologie übernommen. Demnach reproduzieren sich Systeme durch Bezug auf sich selbst. Sie erhalten ihre eigens gezogene Abgrenzung zur Umwelt, indem sie ihre Einzigartigkeit durch wiederkehrende Handlungen und Kommunikationen behaupten. Diese selbstreferentiellen Mechanismen lassen sich auch in patriarchalen Systemen entdecken. Dies sind Systeme von sozialen Beziehungen, maßgebenden Werten, Normen und Verhaltensmustern, die von (Gründungs-)Vätern und Männern geprägt, kontrolliert und repräsentiert werden. Im Patriarchat reproduziert sich also männliche Macht aus sich selbst heraus, also autopoietisch. Dort wo Männer Macht haben, sind Handlungen kultiviert, Erwartungen normiert und Verhaltensweisen etabliert, die auf mächtige Männer zugeschnitten sind. Dies beginnt mit den implizierten Erwartungen an Führungskräfte, auf Elternzeit zu verzichten und sich an Leonardo Di Caprios Habitus aus “Wolf of Wall Street” zu orientieren. Weiter geht es mit sexualisierenden Bemerkungen über Kolleginnen, durch die sie objektiviert und ihrer Chancen beraubt werden, sich im „normalen“, männlichen Wettbewerb durchzusetzen. Und es verstetigt sich durch das generische Maskulinum, das erwiesenermaßen unser Vorstellungsvermögen über Chef*innen oder Chirurg*innen maskulinisiert[2].

Aber zurück zum Aufstieg und Fall Julian Reichelts: Auch diese Geschichte ist ein Ausdruck der Autopoiesis männlicher Macht. Aus der Position des Chefredakteurs sexuelle Beziehungen zu Mitarbeiterinnen durch Aufstiegsversprechen anzuregen, festigt die geschlechtsspezifischen Rollen und Zuschreibungen im Unternehmen. Tendenziell können Männer den normalen Karriereweg gehen, während viele Frauen sexualisiert werden und sich an die männliche Norm anpassen müssen. Bei erfolgreicher Anpassung wird alsbald der Vorwurf laut, zu stark ihren “Mann zu stehen”.

Die Entscheidung des Vorstands, trotz erdrückender Beweislage aus dem Compliancebericht an Reichelt festzuhalten, stabilisiert den männlich ausgelegten Karriereweg. Dank einer erfolgreichen Selbstvermarktung als publizistischer Rockstar, konnte Reichelt seine Machtposition zunächst erhalten und seine Machenschaften fortführen. Dass vor allem Männer Reichelt zur Seite springen und wie Dirk Ippen etwa Rechercheergebnisse seines Investigativteams zurückhalten, ist Ausdruck der Machterhaltungsbestrebungen aus den Führungsetagen männerdominierter Medienhäuser. Sexismus als Teil der Organisationskultur ist kein alleiniges Springerproblem. #metoo macht dies stetig sichtbar.

Es wird Zeit, Sexismus als strukturelles Problem anzuerkennen und sich in der Sphäre von Management und Organisation schwierigen Fragen zu stellen:

• Welche Mechanismen gibt es in unserer Organisation, männliche Macht zu erhalten?
• Was gilt bei uns als Norm, die weiterhin vor allem weißen, heterosexuellen, Cis-Männern[3] den Karriereweg ebnet?
• Und was ist daran toxisch? – für andere (Sexismus, Homofeindlichkeit, Gewalt) und für uns[4] Männer selbst (Burnout, Alkoholismus, Unterdrückung von Emotionen)?
• Was tut unsere Organisation für Chancengerechtigkeit, wie fördert sie Perspektivenvielfalt bei Entscheidungen und existiert bei uns diversitätsgetriebene Innovationskraft?
• Welche Möglichkeiten und Chancen ergeben sich, wenn wir uns aktiv mit der Autopoiesis männlicher Macht auseinandersetzen?

[1] Als Lektüreempfehlung an dieser Stelle die Studie zum "Umgang mit sexueller Belästigung am Arbeitsplatz - Lösungsstrategien und Maßnahmen zur Intervention" (2020) von der Antdiskriminierungsstelle des Bundes.

[2] Hierzu empfiehlt sich die Lektüre des Bestsellers „Sprache und Sein“ (2020) von Kübra Gümüşay.

[3] Cis-Mann oder Cis-Frau bezeichnen Personen, die sich mit dem ihnen bei der Geburt zugewiesenen Geschlecht identifizieren.

[4] Der Autor ist ein weißer, männlicher, heterosexueller Cis-Mann. Die Positionierung und die damit verbundenen Privilegien bilden einen eingeschränkten Erfahrungshorizont, der bei der Lektüre zu berücksichtigen ist.

16. März 2021

Zurück in die Zukunft - das Erbe des Space Race: eine persönliche Perspektive (Robert Schröder)

Am 4. Oktober 1957, etwas mehr, als ein Jahr, nachdem ich geboren wurde, gelangte mit dem Satelliten Sputnik 1 das erste von Menschenhand geschaffene Objekt in die Erdumlaufbahn. Das Datum wird allgemein als der Beginn der Raumfahrt bezeichnet und leitete mit dem „Sputnikschock“ - ein Begriff für die Angst vor sowjetischer Dominanz des Weltraums - ein Jahrzehnt ein, an dessen Ende Menschen den Fuß auf einen fremden Himmelskörper setzten.

Während meiner Jugend war ich fasziniert von dem, was mir als der Anfang der Eroberung des Weltraumes erschien. Die Energie und Attraktivität dieser Vorstellung waren so groß, dass fast vollständig in den Hintergrund trat, dass eigentlich der Kalte Krieg der Auslöser für das „Space Race“ gewesen war.

Ich war gerade 13 Jahre alt geworden, als Neil Armstrong den Boden des Mondes betrat und erinnere mich noch genau an das Gefühl in dieser Nacht, aber auch während der Jahre zuvor: Die Welt war größer, es war buchstäblich mehr „Weltraum“ da, denn ich lebte in dem Bewusstsein, dass, während ich mich in der Schule langweilte, irgendwo auf der Welt Menschen an unserem Aufbruch zu den Sternen arbeiteten.

Nie wieder wurde diese Vision besser gezeigt, als in Stanley Kubricks Film „2001: A Space Odyssey“, den ich 1968 im Kino sah. In meiner Erinnerung habe ich während der fast zweieinhalb Stunden höchstens dreimal geatmet. Noch heute kriege ich eine Gänsehaut, wenn ich an die Überschrift des 4. Aktes denke: „Jupiter und dahinter die Unendlichkeit“

Von den 24 Menschen, die jemals zum Mond geflogen sind, leben heute noch 11, die alle hochbetagt sind. Sehr bald wird niemand mehr unter uns sein, der das Schwerefeld der Erde vollständig hinter sich gelassen, den Mond betreten und mit eigenen Augen gesehen hat, wie die Erde in 380.000 km Entfernung am Mondhorizont aufgeht.

Alles was danach und bis heute an bemannter Raumfahrt stattgefunden hat, muss sich die Bezeichnung „Erdnaherkundung“ gefallen lassen und ist über einen „Low Earth Orbit“ bis in etwa 650 km Höhe nicht hinausgekommen.

Ich bin davon überzeugt, dass wir zur bemannten Erforschung des Weltraums zurückkehren werden. Bill Anders, der zur Besatzung von Apollo 8 gehörte und das berühmte Foto vom „Earthrise“ aufgenommen hat, hat sinngemäß gesagt, dass das Apollo Programm gezeigt hätte, was wir erreichen können, wenn wir gemeinsam an einem Ziel arbeiten – ein nur scheinbar einfacher Gedanke, der zum wesentlichen Leitmotiv meiner persönlichen und beruflichen Entwicklung werden sollte.

Die Astronauten der Sechziger Jahre waren fast ausnahmslos Navy- oder Air Force Testpiloten. Ihnen hat Tom Wolfe mit seinem Buch „The Right Stuff“ ein unvergleichliches Denkmal gesetzt. Als Jugendlicher, der mit 15 Jahren seinen ersten Alleinflug in einem Segelflugzeug machte, war es mein Traum, ihrem Vorbild zu folgen. Die Realität meiner fast 35 Berufsjahre als Verkehrspilot ist eine andere gewesen. Sie hat dennoch genügend Kongruenz zu meinem Traum, dass mich eine große Dankbarkeit erfüllt, diesem so nahe gekommen zu sein; dies auch deshalb, weil ich in zwanzig Jahren Arbeit als Incident- und Accident-Investigator das Privileg hatte, das „gemeinsame Arbeiten an einem Ziel“ nicht nur am eigenen Erleben, sondern auch an den Erfahrungen anderer zu studieren. Tatsächlich war es fast immer der Zusammenbruch der Zusammenarbeit, der mittelbar oder unmittelbar ursächlich für Vorfälle oder Unfälle war.

Gelingen oder Scheitern hängen zweifellos auch von Umständen ab, die sich unserer Kontrolle entziehen. Meistens müssen wir aber akzeptieren, dass wir zum Versagen beitragen oder es sogar auslösen. Im amerikanischen Raumfahrtprogramm war das Scheitern immer öffentlich. Niemand, der in jenen Jahren gelebt hat, wird den Tod der Astronauten von Apollo 1 vergessen, die in ihrem Raumschiff bei einem scheinbar harmlosen Test am Boden verbrannten. Das gleiche gilt für das Beinahe-Unglück von Apollo 13 und natürlich die Raumfähren Challenger und Columbia.

Fast alle offiziellen Unfallberichte zu diesen und vielen andere Unglücken stehen jedem nach ein paar Klicks im Internet zur Verfügung. Diese Transparenz ist fast ein Alleinstellungsmerkmal von Luft- und Raumfahrt. Sie charakterisiert den Umgang mit Fehlern und Versagen in diesem Bereich und ist die Voraussetzung für das Verständnis der zugrundeliegenden Mechanismen – nicht nur in Luft- und Raumfahrt.

Ob im Kontrollraum eines Kernkraftwerkes, im Cockpit eines Jumbos, bei einer Vorstandssitzung, oder im OP - das verbindende Element ist der Mensch. Er gestaltet das filigrane Spiel zwischen Dialog und Autorität in der Zusammenarbeit nach Regeln, die im wesentlichen fast immer die gleichen sind. Das Verstehen und Beherrschen dieses Spiels ist die Voraussetzung für das, was Bill Anders mit „gemeinsamer Arbeit an einem Ziel“ meinte.

Mein persönliches Erbe des Space Race ist die magische Anziehungskraft der Geschichten aus Luft- und Raumfahrt. Lässt man sich auf diese ein, helfen sie auf eine ganz pragmatische Weise beim Verständnis eines wesentlichen Aspektes der Conditio Humana, nämlich unseres Gezwungen seins zu- und unserer Kompetenz beim Treffen von Entscheidungen. Entscheidungen basieren immer auf unvollständigen, mehrdeutigen Interpretationen der Realität, sonst wären sie nicht das, was sie sind. Eindeutige Fakten (was immer das sein mag) schließen die Notwendigkeit von Entscheidungen aus, denn es gibt dann, wie bei einer mathematischen Berechnung, nur ein richtiges Ergebnis, nicht zwei oder mehrere, zwischen denen man sich entscheiden muss.

Dringt man weiter in das Thema ein und befasst sich mit der Begrenztheit unserer Wahrnehmung, mit ihrer Fragilität emotionalen Einflüssen gegenüber, ganz zu schweigen von konstruktivistischen Gedanken, ist sehr schnell eine exponentielle Steigerung der Komplexität erreicht, der nur mit wissenschaftlicher Herangehensweise begegnet werden kann. Das hilft aber dem Manager nicht weiter, der die Qualität der Entscheidungen in einer Projektgruppe verbessern will, oder dem Chefarzt, der immer wieder mit Komplikationen nach Operationen konfrontiert wird, weil die Zusammenarbeit von Oberärzten, Assistenten und Schwestern im OP dysfunktional ist.

Eine zentrale Erkenntnis aus der Coaching-Szene ist, dass man den Menschen nicht wirklich instruieren kann, d.h., eine Anweisung zum Befolgen abstrakter Regeln führt nicht zum Ziel funktionsgerechten- oder unterstützenden Verhaltens, denn sie kann niemals der spielerischen Komplexität menschlicher Interaktion gerecht werden.

Hier spannt sich für mich der Bogen zur Luft- und Raumfahrt: bei der Beschäftigung damit, werden wir in, wie ich finde, heilsamer Weise, mit dem Delta zwischen unseren wahrgenommenen und unseren tatsächlichen Fähigkeiten, aber auch mit dem Unterschied zwischen unserer gefühlten und tatsächlichen Bedeutung im Universum konfrontiert; die Akzeptanz dieser Verhältnisse, also gewissermaßen der „Reality Check“, kann die Qualität unseres Seins verbessern. In diesem Zusammenhang ist es etwas anderes, ob man z.B. die menschliche Schwäche kognitiver Verzerrungen theoretisch studiert, oder ob man sie als Zuhörer einer dramatischen Geschichte quasi miterlebt. Letzteres hat über den emotionalen Anker, der gesetzt wird, viel eher das Potential, im entscheidenden Moment eine Verhaltensänderung herbeizuführen, die den Tag rettet. Darüber kann ich auch aus eigener Erfahrung Zeugnis ablegen.

Wir Piloten kennen dieses Prinzip schon lange - ohne den ganzen gerade formulierten Überbau. Es wurde aus der Notwendigkeit geboren, zu überleben und wir nennen es „Share Your Experience“. Es hat das Fliegen sicher gemacht. Sein Erkenntnisgewinn, den schon die Geschichte von Daedalus und Ikarus bietet, reicht weit über die Luftfahrt hinaus.

02. September 2020

Kant, King, Buber und Co.: Anspruchsvolle Kommunikation bringt uns wirklich weiter. (Michael Rautenberg)

Eindrucksvoll und erhellend erörtert Justus Bender in der FAZ am Sonntag (2. August 2020) die Konzepte um linksliberales und linksidentitäres Denken. Laut Bender setzt sich der Linksliberalismus gewissermaßen aus den Einflüssen Kants (aufklärerisches Denken), Gandhis (Antikolonialismus im tieferen Sinne), Kings (hautfarben-unabhängiger Universalismus), Rawls‘ (fundamentale Regeln für Gerechtigkeit) und Habermas‘ (Diskursethik) zusammen. Linksliberale würden darin die universelle Gleichheit zwischen den Menschen begründet sehen und ihre entsprechende Gleichbehandlung anstreben. Die Linksindentitären hingegen strapazierten gerade die den Unterdrückungstraditionen zugrunde liegenden Unterschiede (Frau/ Mann, Schwarze/ Weiße, Homosexuelle/ Heterosexuelle etc.) und würden danach streben, die alten Machtverhältnisse zumindest in der aktuellen Auseinandersetzung gewissermaßen umzukehren. Sie werfen den Linksliberalen vor, Gleichheit zwar zu proklamieren, sie aber in der Welt nicht wirklich voranzubringen, während Linksliberale im Zusammenhang mit linksidentitären Bestrebungen die Gefahr des Totalitären wittern.

Ein, beispielsweise den weißen, heterosexuellen Mann, kollektiv strafender Kommunikationsmodus kann kaum Ausgangpunkt oder Basis für gemeinsame, neue Perspektiven in der Zukunftsgestaltung sein. Im besten Falle erzeugt er ein schlechtes Gewissen verbunden mit dem Bemühen um Besserung, im schlechtesten Falle führt er zu Reaktanz oder bildet gar den Nährboden für vitale, neue Ressentiments. Deshalb möchte ich der eindrucksvollen Riege von Philosophen und Aktivisten erster Ordnung, an denen sich Linksliberale laut Bender orientieren, einen hinzufügen: Martin Buber. Seine Philosophie des Dialogs ermöglicht, die der Ungleichheit und der Unterdrückung inhärenten Widersprüche besprechbar zu machen und die Kluften zwischen Repräsentanten unterschiedlicher gesellschaftlicher Gruppierungen zu überbrücken. Dies geschah eindrucksvoll unter Anleitung von Dialogexperten in der frühen Mandela-Ära Südafrikas. Der Dialog böte auch eine Chance, den Konflikt zwischen Linksidentitären und Linksliberalen konstruktiv zu bearbeiten, scheinen sie doch ähnliche Ziele zu verfolgen.

Ganz allgemein ermöglicht Bubers dialogisches Prinzip den konstruktiven Umgang mit hochkomplexen und emotional sehr aufgeladenen Gemengelagen, sei es in den internationalen Beziehungen, in der Gesellschaft oder in der Sphäre von Management und Organisation. Über den Weg des Verstehens und der Selbsterkenntnis weist er auf Perspektiven eines neuen Miteinanders. Man sollte sich jedoch keinen Illusionen hingeben: Der Dialog, wie Buber ihn verstand, ist ebenso wie der Diskurs Habermas’scher Prägung eine äußerst voraussetzungsvolle und damit anspruchsvolle Kommunikationsform. Wer ihr gerecht werden will, sollte sich zumindest zeitweise von eigenen Interessen i. e. S. lösen können. Sie oder er sollte z. B. auch den selbsterkennenden Wunsch hegen, eigene Beiträge zu einer Problemlage zu verstehen. Wer seine persönlichen Interessen jedoch tief mit den Bedingungen der Ungleichheit verwoben sieht, und das tun alle Rassisten, Chauvinisten und Autokraten, der wird sich weder vom zwanglosen Zwang des besseren Arguments (Habermas) noch vom echten Gespräch (Buber) überzeugen oder gar bewegen lassen. Alle anderen, und das ist hoffentlich und vermutlich die große Mehrheit des Spektrums von Linkspartei bis CSU, sollten für eine aufklärerisch-diskursive und, soweit möglich, dialogische Haltung eintreten. Zumindest insofern müssten wir doch alle ein wenig linksliberal in dem Sinne sein, wie Justus Bender es beschrieben hat.

18. Juni 2020

Better together - Leistungserbringungskollektive
(Michael Rautenberg & Tobias Spiegelberg)

Dramatisch geschrumpfte Sportteile in den Zeitungen, die Sportschau berichtet über historische Events und in den Fußballstadien herrscht nicht das EM-Fieber, sondern Geisterstimmung. Statt Live-Sport trendet die Netflix-Doku über die legendären Chicago Bulls Basketballer.

Als Chef-Coach leitete Phil Jackson Ende der 80er Jahre einen faszinierenden Veränderungsprozess ein: Die bisher ganz und gar auf Michael „Air“ Jordan zugeschnittene Spielweise wurde komplexer und variantenreicher, so dass öfter auch andere Spieler aus verschiedensten Positionen punkten konnten. Jordan war zunächst ziemlich angefressen, da der Trainer ihm gewissermaßen „den Ball weggenommen“ hatte. Ausgefallene, exzentrische Typen wie Dennis Rodman und zurückhaltende, ruhige Charaktere wie Scottie Pippen wurden in ihrer speziellen Art nicht nur akzeptiert, sondern als herausragende Leistungsträger integriert. Für alle außer Jordan war es gewöhnungsbedürftig, mehr Verantwortung übernehmen zu müssen. Nach und nach stellte sich heraus, dass der Strategiewechsel die Bulls auf ein neues Leistungsniveau hob und sie endlich in die Lage versetzte, das Team der L. A. Lakers um „Magic“ Johnson hinter sich zu lassen und die historisch erfolgreichste NBA-Mannschaft zu werden.

Was war hier geschehen? Erstens: Coach Jackson hatte verstanden, dass die komplexe sportliche Herausforderung einer hinreichend komplexen Antwort in der Spielanlage seiner Mannschaft bedurfte. Zweitens: Dafür musste ein Schwenk weg von der Konzentration auf individuelle Spielintelligenz und hin zur Organisation der gemeinschaftlichen Intelligenz seines Teams vollzogen werden. Das war ein schwieriger Veränderungsprozess, der nicht nur Freude bereitete, sondern auch Ärger und Frustrationen mit sich brachte.

Die aristotelische Einsicht, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile, ist wohl fast jedem im Leben schon einmal begegnet. Aber geben wir ihr den Status eines wohlfeilen Sonntagsreden-Zitats oder inspiriert sie unser alltägliches Denken und Handeln? Wie ernst meinen wir es mit ihr?

Hier einige Beispiele für Fragen, die Teams helfen können, die Kunst des gemeinsamen Denkens zu praktizieren, um das gemeinsame Handeln auf ein höheres Niveau zu heben:

• Werden bewährte Strategien ernsthaft hinterfragt?
• Werden die Leisen ehrlich ermuntert, sich zu Wort zu melden?
• Werden sie dann auch mit offenen Ohren gehört?
• Wird die Vielfalt der Perspektiven tatsächlich gesehen?
• Werden Vorurteile wirklich hinterfragt?
• Gelingt es, persönliche „Allergien“ zu überwinden?
• Gibt es Raum für die Artikulation von Zweifeln und „blöden Bauchgefühlen“?

Wer solche Fragen stellt, wird feststellen, dass es unbequem sein kann, das Potenzial des „Mehr“ aus einer Gruppe von Einzelspielern herauszuholen. Coach Jackson hat sich mit seinen „Bulls“ für diesen Weg entschieden.

04. Mai 2020

Krisenpersönlichkeit und Lernrendite
(Michael Rautenberg)

Ganz am Ende von Albert Camus‘ „Die Pest“ heißt es über den Protagonisten des Romans, Doktor Rieux, dass er beschloss, „den hier endenden Bericht zu schreiben, um nicht zu denen zu gehören, die schweigen … um einfach zu sagen, was man in Plagen lernt, nämlich dass es an den Menschen mehr zu bewundern als zu verachten gibt.“ Werden wir mit dem Ausklingen der Corona-Krise auch feststellen können, dass wir an uns und anderen mehr Bewunderungswürdiges als Verachtenswertes beobachten konnten?

Eins dürfte klar sein: Die extreme Herausforderung des sich gefährlich ausbreitenden Virus hat aufmerksame Beobachter Facetten erkennen lassen, die vorher eher im Verborgenen gelegen haben dürften. Deshalb können Entscheidungsträger ihre Organisationen, ihre Kolleginnen und Kollegen und schließlich auch sich selbst nun besser verstehen. Besseres Verständnis bringt stets die Möglichkeit besseren Managements, also größeren Erfolgs, mit sich. Manager, die die eigene „Krisenpersönlichkeit“ sowie die ihrer Mitarbeiter, Teams und Organisationen lesen können, haben die Nase vorn, wenn es darum geht, aus der Krise eine „Lernrendite“ zu schöpfen. Eine kluge Lernstrategie wird dazu führen, dass ihre Organisation insgesamt widerstandsfähiger im Umgang mit Krisen wird – ganz unabhängig von deren Verursachung. Denn das ist auch klar: Nach der Krise ist vor der Krise.

Es bietet sich an, im Geiste Bernard Rieuxs ressourcenorientiert zu fragen, was im Handhaben der Krise gut lief und diese Krisenmanagement-Stärken bewusst zu stärken. Das dürfte nicht schwer fallen, aber es gilt auch, die heiklen Fragen nach Fehlern und Schwächen zu stellen und daraus Konsequenzen abzuleiten. Das ist unbequem und hier wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Erschwerend kommt hinzu, dass das Fenster für entsprechende Lernaktivitäten sich nur für kurze Zeit öffnen wird, bevor die allen Organisationen inhärenten systemischen Beharrungskräfte des „Weiter-so-wie-vor-der-Krise“ greifen. Diese konnte man am Finanzsektor in den Jahren nach der Lehman-Pleite 2008 sehr gut beobachten.

Mit kernigen Top-Down-Ansagen oder hochpolierten Power Points ist es nicht getan – es bedarf des ernsthaften Dialogs, des Innehaltens und Hinterfragens liebgewonnener Selbstgewissheiten. Das ist die hohe Kunst des führungskulturellen Umgangs mit der eigenen Organisationskultur.
Wer sich da nicht herantraut, kann ja technisch-organisatorische Aspekte wie Home Office und virtuelle Konferenztechniken optimieren, um sich für die nächste Krise besser gerüstet zu fühlen.

23. März 2020

Deutschland wird agil und systemisch regiert
(Michael Rautenberg)

Das Coronavirus attackiert uns an drei Fronten. Zunächst und unmittelbar bedroht es unsere Gesundheit. Darüberhinaus ist bereits jetzt schmerzlich spürbar, dass es weite Teile der Wirtschaft, und nicht nur den Luftverkehr, regelrecht lahmlegt. Und in der Folge wirkt es sich auf unsere individuelle und gesellschaftliche Freiheit aus. Die Bedrohlichkeit entwickelt sich in einer Rasanz, die Deutschland seit dem letzten Krieg so noch nicht erlebt hat. Die durch die Wiedervereinigung und später die Weltfinanzkrise ausgelösten Dynamiken wirken im Vergleich dazu beinahe harmlos.

Die Politik fährt „auf Sicht“, wie es nun so schön heißt. Um hilfreiche Entscheidungen treffen zu können, müssen Bundes- und Landesregierungen Prozesse (wegen der Komplexität z.B. der exponenziellen Gefahrenentwicklung) und Expertise (wegen der Kompliziertheit z.B. der Impfstoffentwicklung) klug organisieren. Dazu gehört, sich in kurzen Abständen und unter Hinzuziehung von Fachleuten ein gemeinsames Bild der Lage zu machen und entsprechende Entscheidungen zu treffen. Dann muss beobachtet werden, ob die Entscheidungen die gewünschten Wirkungen erzielen. Es erfordert also ein abermaliges Bild der Lage und so geht es in engem Takt weiter. Diese Art des (Krisen-) Managements ist immer dann gefragt, wenn eine Dynamik im Gange ist, die sich unplanbar und potenziell fatal entwickelt. So hat es Helmut Schmidt 1962 als Hamburger Innensenator bei der Flutkatastrophe gemacht und so agieren Piloten, wenn ein Triebwerk brennt. Man kann dieses streng prozessorientierte Vorgehen im besten Sinne als agil bezeichnen.

Der systemische Charakter der Corona-Katastrophe bringt es mit sich, dass drei individuelle und gesellschaftliche Güter höchsten Ranges gleichzeitig bedroht sind: unsere Gesundheit, unsere Freiheit und unser Wohlstand. Für die Politik ergibt sich daraus die Herausforderung eines Optimierungsproblems im Rahmen eines magischen Dreiecks konkurrierender Rückbezüglichkeiten. In unserem liberalen Rechtsstaat sind wir uns einig, dass Bürger, Wirtschaft und Gesellschaft Freiheit brauchen. Die Freiheit gerät nun aber in Konflikt mit der Gesundheit und der Gesundheitsschutz stellt die Ökonomie vor ungeahnte Herausforderungen. Dabei könnte sich unsere föderale Staatsstruktur als angemessener erweisen, als das Johnson-Trump-Modell „Einer-denkt(?)-einer-lenkt“. Wenn die vielen Mitbestimmer ihre gemeinschaftliche Intelligenz klug arrangieren, stellen sie der zugleich komplexen und komplizierten Herausforderung das entgegen, was W. Ross Ashby als Requisite Variety bezeichnet hat. Das wäre allemal klüger als das Modell „starker Mann“.

Die Krise zwingt uns gleichzeitig zum Innehalten und zur Entschlossenheit, sie zwingt uns zum aufmerksamen Zuhören und zur beherzten Entscheidung. Es bleibt zu hoffen, dass diese kritische Erfahrung uns empfindlicher gegenüber vereinfachendem, populistischem Dummsprech und leerer Marketing-Phrasendrescherei macht.

27. Februar 2020

Sind wir nicht alle ein bisschen Macbeth?
(Michael Rautenberg)

Bei Gelegenheit unseres kürzlichen pelargos Inhouse-Dialogs „Meine Führung, mein Bewusstsein und ich“ brachte Professor Werner Vogd die Geschichte von Macbeth ins Gespräch. Der Protagonist in Shakespeares gleichnamigem Drama sieht, nachdem er den König ermordet und dessen Stellung eingenommen hat, lauter potenzielle Königsmörder um sich herum. Die musste er natürlich aus dem Weg räumen, bevor sie ihm ans Leder gehen konnten. Das Trauma, welches er sich in der Rolle des Täters selber zugefügt hatte, führte zu einem Automatismus, zu einer Art Programmierung seiner Umweltwahrnehmung und entsprechender Reaktionen darauf, die einen immer weiter steigenden Blutzoll nach sich zogen. Die Schnittstelle zwischen Macbeths Unbewusstem und Bewusstem hatte ihm einen Dauerstreich gespielt, der ihn schließlich in den Wahnsinn trieb. Ich kann mich nicht erinnern, ob es in dem Stück einen Hofnarren gab, der die dysfunktionale Dynamik mit dem Unglücklichen hätte reflektieren können. Vermutlich hätte Macbeth diesen ebenfalls einen Kopf kürzer gemacht. Hofnarren hatten in jener Zeit ja durchaus eine nützliche Funktion, ähnlich einem Berater heutzutage. Insbesondere ist ihnen gemeinsam, dass sie Dinge artikulieren sollen, die sonst niemand auszusprechen wagt. Jedenfalls darf man davon ausgehen, dass die Hinzuziehung eines erfahrenen Coaches oder Therapeuten am Königshof von Macbeth Schlimmeres hätte verhindern können. Führungskräfte und Entscheidungsträger ganz allgemein sollten sich fragen: Bin ich nicht auch ein bisschen Macbeth?

16. Dezember 2019

Zeit der Besinnlichkeit, Tod und Teufel
(Michael Rautenberg)

Nietzsche formuliert in seinen nachgelassenen Fragmenten zum Tod:

„Der Tod ist nicht der Feind meines Lebens überhaupt, sondern das Mittel, durch welches die Bedeutung des Lebens offenbar gemacht wird.“

Genießen Sie die Adventszeit? Oder sind Sie im Vorweihnachtsstress oder gar auf der Jahresendrallye? Falls Sie noch einen Impuls in Richtung Besinnlichkeit brauchen, kann ich Ihnen das gerade erschienene Buch von Hubertus Meyer-Burckhardt ans Herz legen. Es trägt den saftigen Titel: „Diese ganze Scheiße mit der Zeit“. Beim legendären NDR-Talkshow Moderator und Filmemacher sind Krebstumore entdeckt worden und er beschließt, diese nach seinen Lieblingsschriftstellern zu benennen: Kafka und Shaw. Seite für Seite befinden wir uns auf einer vergnüglichen Reise durch des Autors Leben vor dem Hintergrund einer bewussten Beziehungsgestaltung mit seinen beiden Tumoren. Ohne jede belehrende Zeigefinger-Attitüde gewährt uns Meyer-Burckhardt einen Blick in die Tiefen seiner Seele und bleibt dabei stets dem Humor und der Selbstironie verbunden. Der Text ist gespickt mit Zitaten, die helfen unseren Umgang mit der Zeit kritisch zu reflektieren. Wir Systemiker lieben ja besonders die Paradoxien, deshalb habe ich die folgenden beiden ausgewählt:

„Du hast zwei Leben. Das zweite beginnt, wenn du begreifst, dass du nur eines hast.“ (Tom Hiddleston, engl. Schauspieler)

„Ich habe keine Zeit mehr, mich zu beeilen.“ (Igor Strawinsky)

Hubertus Meyer-Burckhardt möchte uns daran erinnern, dass das Leben „eine verderbliche Ware und zum sofortigen Verzehr bestimmt“ ist. Passend zu den bevorstehenden Festtagen bietet dieses Buch die Gelegenheit einer im besten Sinne leichten Kost mit viel Tiefgang.

Originell ist, dass der Autor uns am Schluss seine ganz persönliche Playlist mit Songs von den Stones, Rod Steward, Hendrix und Joplin präsentiert. Mein Wiederentdeckungs-Highlight wird im Text erwähnt und gehört unbedingt auch auf die Liste: „In the garden“ von Van Morrison. Ein „must-listen“!

Lieber Leser, wenn Du es eilig hast, verlangsame Deinen Schritt und lausche den Versen Van Morrisons: „No guru, no method, no teacher“…

pelargos Grundwerte seit Mai 2005

Orientierung

Wer Veränderungsbedarf spürt, sucht Orientierung. pelargos ist Begleiter bei der Suche nach dem richtigen Kurs. Für diesen Findungsprozess gibt pelargos seinen Kunden ein Hilfeversprechen:

Wir setzen uns mit der spezifischen Situation auseinander, weiten den Blick, leuchten blinde Flecken aus und fördern damit neue Sichtweisen. Im dialogischen Verfahren werden Optionen geklärt und ein verlässlicher Kurs für Veränderungen bestimmt.

Bewegung

Nur durch Bewegung kann Veränderung stattfinden. Jeder Weg beginnt mit einem Aufbruch.

Jedem Aufbruch geht ein Einlassen auf den Weg voraus. Wir begleiten unsere Kunden mit der Absicht, dass Bewegung durch Sinnstiftung zur Belebung wird. Die Güte des Ergebnisses hängt wesentlich von der Güte des Prozesses ab.

Treue

Wir fühlen uns unseren Kunden verbunden und widmen uns ihren Anliegen. Gemeinsam schaffen wir wertvollen Freiraum, in welchem durch konzentrierte Auseinandersetzung hohe Ergebnisgüte ermöglicht wird. Die Beziehungsgestaltung mit unseren Kunden ist durch Empathie und Verbindlichkeit geprägt.

Wir nehmen uns die Freiheit, Anliegen abzulehnen, die wir nicht vertreten wollen. Dies sichert die Unabhängigkeit, uns und unseren Kunden treu zu bleiben.

Wir sind:

Ernst Pálffy-Daun ✝

Geboren in dem Jahr als Brechts Mutter Courage in Zürich uraufgeführt wurde.
Diplom-Volkswirt, 25 Jahre Managementerfahrung in Bank, Industrie, und Handel.

Dr. Michael Rautenberg

Geboren in dem Jahr als Marilyn Monroe ihren letzten Auftritt bei der Geburtstagsfeier von John F. Kennedy im Madison Square Garden hatte und ihr legendäres „Happy Birthday, Mr. President“ sang.

Diplom-Volkswirt, 10 Jahre Managementerfahrung bei Lufthansa und der Deutschen Bank. Dialogexperte mit systemischen Beraterausbildungen.

Robert Schröder

Geboren einen Tag nach Tom Hanks.

Flugkapitän, bald im Ruhestand, Ausbilder und Prüfer, mit mehr als 20-jähriger Erfahrung im Untersuchen von Unfällen und Vorfällen. Gefragter Redner zum Thema menschlicher Fehlerhaftigkeit. Segelflieger, Jazz- und Science-Fiction Fan.

Tobias Spiegelberg

Geboren in dem Jahr in dem Christo und Jeanne-Claude den Reichstag einhüllten.

Soziologe, Feminist, systemischer Organisationsberater mit Berufserfahrung in Start Ups und der Deutschen Welle.

Prof. Dr. Werner Vogd

Soziologe und Biologe, lehrt und forscht an der Universität Witten / Herdecke mit den Schwerpunkten Kultur, Organisation und Religion. Autor zahlreicher Publikationen.

Miriam Lopes Noronha

Geboren in dem Jahr als „Zurück in die Zukunft“ erstmals in die Kinos kam.

Meditationsbegeisterte, Facilitator und Coach mit dem Fokus Menschen und Organisationen in ihre volle Kraft zu bringen.